Projekt-Management im E-Commerce

Projektmanagement ist an sich schon ein heißes Thema. Egal, ob es dabei um Hausbau, die Einführung einer neuen Software oder die Entwicklung eines neuen Automodells geht. Nicht viel anders ist das bei E-Commerce-Projekten, unabhängig davon, ob es sich um den ersten Onlineshop handelt, dessen Weiterentwicklung oder den ersten Schritt ins Multichannel-Business. Aus vielen Projekten in den vergangenen 17 Jahren haben wir ein paar Tipps zusammengestellt, die den Ablauf der Projekte beschleunigen, zwischenmenschliche Reibereien vermindern (oder gar verhindern) und einen erfolgreichen Start des Projekts gewährleistet.

Auswahl der Projektbeteiligten und Zuständigkeiten
Es fängt schon mit der Auswahl der Projektbeteiligten an. E-Commerce und Onlinehandel lässt sich selten genau einordnen. Oft ist das Aufgabengebiet in mittelständischen Unternehmen gänzlich neu und die Einordnung ist nicht ohne weiteres klar. Auf der einen Seite gibt es eine Reihe von inhaltlichen Überschneidungen. Irgendwie gehört das Thema „online“ ja nun zur EDV-Abteilung. Aber ist der Kollege, der sonst für den reibungslosen Betrieb von Netzwerk und Druckern sorgt, wirklich das richtige Teammitglied für den Verkauf von Artikeln auf Amazon? „Onlineshop“ lässt sich ja aber eigentlich auch in der Marketingabteilung ansiedeln. Schließlich müssen Banner und Grafiken erstellt werden. Und Webdesign gibt es ja auch. Aber ist dem wirklich so? Gibt es am Onlineshop so viel zu designen? Und hat sich der Kollege aus der Abteilung „Katalogerstellung“ tatsächlich schon mal intensiv mit Themen wie Suchmaschinenmarketing für Onlineshops, Google Products-API und Conversiontracking auseinander gesetzt? Natürlich möchte die Buchhalterin auch mitsprechen. Sie hat ja den direkten Draht zu den Kunden am Telefon und muss die Rechnungen schreiben. Aber wird sie das für die Bestellungen im Onlineshop auch tun?

Neben einem externen E-Commerce-Dienstleister gehören natürlich auch die eigenen Mitarbeiter mit ins Boot. Sie verfügen über das Know-how zu internen Prozessen und zu den Produkten die verkauft werden. Spricht also eigentlich dafür, möglichst alle an einen Tisch zu holen. Dumm nur, dass mit steigendem Headcount auch die Entscheidungsfindung länger dauert und die Anzahl und Dauer nutzloser Besprechungen explodiert. Und ob die Kollegen sich im Vertrieb im digitalen Umfeld auskennen, steht auf einem anderen Blatt. Regelmäßige Einkäufe bei Amazon oder die ehrenamtliche Arbeit als Webmaster des Kaninchenzüchtervereins sind beileibe kein Befähigungsnachweis!

Für die Auswahl der Projektbeteiligten auf Seiten des Auftraggebers gibt es für mich klare Regelungen. Im Idealfall wird innerhalb des Unternehmens ein (1) Mitarbeiter abgestellt, der sich zumindest während eines Drittels seiner Arbeitszeit ausschließlich um das Projekt „E-Commerce“ kümmern kann. Und zwar nicht „on top“, sondern hierfür von anderen Aufgaben befreit wird. Das räumt die organisatorische Freiheit ein und verschafft dem Themenkomplex gleichzeitig den nötigen Stellenwert. Der MItarbeiter konzentriert das Wissen des Unternehmens und die Anforderungen in der Firma, informiert in alle Richtungen und kümmert sich um den Know-how-Transfer in Richtung Dienstleister.

Der Kollegen „Onlineshop“ muss von der Führungsetage zudem mit soviel Entscheidungsbefugnis ausgestattet werden, dass er im Rahmen des festgelegten Rahmens (Budget, Organisation, Personal) diese Entscheidungen auch tatsächlich treffen kann, ohne den Chef für jeden Kugelschreiber ins Boot holen zu müssen. Tatsächlich impliziert die Abstellung eines Mitarbeiters, dass die Chefetage eben nicht direkt im Projekt einbezogen wird. Aus einem ganz einfachen Grund: Natürlich erfordert es eine gehörige Portion Vertrauen in Mitarbeiter und Dienstleister, einen wichtigen Baustein der weiteren Unternehmensentwicklung nicht unmittelbar mitzugestalten. Aber sein wir ehrlich. Die Entscheidung, ob der Button rot oder grün ist, sollte der Dienstleister treffen und nicht der Geschäftsführer! Darüber hinaus hat dieser qua Positionsbenennung anderes zu tun. Er muss die Geschäfte führen.

Für den Bau einer neuen Produktionshalle holt man einen Generalunternehmer ins Unternehmen. Genauso für die Bilanzierung und Jahresabschlüsse. Und auch die Werbemittel produziert man nicht in Heimarbeit. Erfolgreiche E-Commerce-Projekte benötigen häufig einen externen Dienstleister, der als Generalunternehmer alle notwendigen Projektabschnitte steuert und die Projektbeteiligten koordiniert und führt. Dabei kann es sich um Agenturmitarbeiter, Freelancer oder auch die Mitarbeiter des Auftraggebers handeln.

Sind Sie unsicher? Stellen Sie sich eine einfache Fragen: Wie groß ist Ihre eigene Erfahrung im E-Commerce-Bereich?

Zeitplan und Milestones definieren
Einleitend gesagt: Nein, bis zum Weihnachtsgeschäft wird der neue Onlineshop nicht mehr fertig! Diese Aussage ist nahezu allgemeingültig. Unabhängig vom aktuellen Datum.
Egal wie das definierte Ziel (Ergebnis, nicht Datum) aussieht, es dauert sowieso länger. Strategie und Konzeption, Pre-Sales-Marketing, Entwicklung, Design und Programmierung, Implementierung von Drittsystemen und von bestehenden Prozessen, Mitarbeiterschulung, Testing und Debugging, und und und. E-Commerce-Projekte sind dermaßen umfangreich, dass die Einhaltung von Zeitplänen (unbeteiligter) Manager in der Regel von vornherein zum Scheitern verurteilt ist. Auch hier gilt: Zeitpläne sollten diejenigen aufstellen, die über die entsprechende Erfahrung verfügen und nicht von denjenigen, die das schönste Büro haben. Und von diesen Zeitplänen sollte man dann als Auftraggeber auch ausgehen und nicht auf Beschleunigung drängen. Realistisch betrachtet gehen mindestens vier bis sechs Monate ins Land, bis mit ersten Ergebnissen zu rechnen ist. Je umfangreicher das Projekt ist, desto länger wird es dauern.

Um innerhalb des Zeitplans für etwas mehr Transparenz zu sorgen, empfiehlt es sich, entsprechende Milestones zu definieren. Milestones können dabei komplexe Themen oder einzelne Features zu einem fixen Termin umfassen. Egal ob zum festgelegten Termin das Zwischenziel erreicht wurde, zumindest kann zum jeweiligen Datum ein Reporting für alle Beteiligten und die Verantwortlichen (also auch für die Management-Ebene), sowie ein interner Austausch stattfinden. Soweit Verzögerungen absehbar sind, kann darüber im Milestone-Meeting entsprechend informiert werden. Und alle Beteiligten einigen sich auf neue Ziele/Zeitpläne. Je nachdem, welche Entwicklungs- und PM-Technik eingesetzt wird, bietet sich hier natürlich die Option, nicht den Zeitplan zu verschieben, sondern Funktionen zu opfern. Die Entscheidung muss der Auftraggeber treffen. Über die Erfahrung verfügt der E-Commerce-Dienstleister.

Ziele definieren und nicht erweitern
Anforderungsänderungen im laufenden Projekt sind wie Sargnägel für den Onlineshop. Der Auftraggeber sollte sich vorab (zusammen mit allen Projektbeteiligten) gut überlegen, welche Ziele zu welchem Zeitpunkt umgesetzt sein sollten. Dazu gehört natürlich der GoLive-Termin. Aber wie sieht es mit der Anbindung von Logistik und Payment aus. Was ist mit den Marketingkampagnen (online, offine) und der Implentierung von Drittsystemen? Wann soll Google AdWords starten und wann der Verkauf bei Amazon? Klare und realistische Festlegungen sind hier sehr hilfreich.

Verzichten Sie – soweit irgend möglich – darauf, die Anforderungen oder Ziele während des Projekts anzupassen. Und ich meine damit nicht nur die oben genannten Ziele. Das betrifft auch so vermeintlich kleine Änderungen wie die Farbe des „jetzt kaufen“-Buttons oder die Größe der Bilder auf der Produktdetailseite. Webentwickler und Frontend-Developer können ein Lied davon singen, wie aufwändig diese „ist doch nur die Schriftart“-Änderungen sind. Und wie groß deren Einfluss auf das gesamte Projekt tatsächlich ist.

Soweit Änderungen erforderlich sind, besprechen Sie diese mit Ihrem Projektleiter (Dienstleister) und starten Sie frühzeitig ein neues Projekt „Erweiterungen“, das erst nach dem ursprünglich definierten Projekt startet. Schließlich ist vor dem Shop auch nach dem Shop.

Budget definieren und einhalten
Wie teuer darf der Onlineshop werden? Wie viel ist Ihnen einer der wichtigsten Absatzmärkte der kommenden Dekaden wert? Es ist nicht ganz so schlimm, wie bei der Hamburger Elbphilharmonie oder beim BER. Aber die Vorgehensweise ist – aus gutem Grund – ähnlich. E-Commerce-Dienstleister arbeiten, wie die meisten anderen Dienstleister auch, mit Stundensätzen. Denn sie müssen ihre Mitarbeiter (Projektleiter, UX-Interface-Designer, Programmierer, Marketing- und Social Media-Fachkräfte, etc.) bezahlen. Auf Basis ihrer Erfahrungen können sie gut kalkulieren, wie hoch der eigene Aufwand sein wird. Was aber nicht kalkulierbar ist, ist die Zeit, die der Dienstleister zusammen mit den Auftraggebern in Besprechungen sitzt, wie häufig die Anforderungen (im Gegensatz zu obigem Rat) doch geändert werden und wie aufwändig sich die Zusammenarbeit mit anderen Dienstleistern gestaltet. Von einem Festpreisangebot ist daher eher abzuraten.

Gehen Sie als Auftraggeber den umgekehrten Weg: Legen Sie zusammen mit Ihrem Dienstleister ein maximales Budget fest. Dieses Budget sollte bei fest definierten Zielen auf keinen Fall überschritten werden. Der Dienstleister wird gleichzeitig (quasi im Rahmen eines Werkvertrags) auf ein festes Endziel festgenagelt. Dies kann zum Beispiel der Golive des Onlineshops mit den Funktionen X und Y zu einem festen Datum sein. Um ein wenig Spielraum zu schaffen, definieren sie gemeinsam Funktionalitäten des Onlineshops, die, sofern das Budgetziel in Gefahr ist, weggelassen werden können. Wichtig ist, dass sie die Ziele und die optional wegfallenden Funktionalitäten gemeinsam mit dem Dienstleister festlegen. Die Entscheidung, ob ein Feature dann zugunsten des Ziels wegfällt, obliegt allein dem Projektleiter; ohne wenn und aber!

Zugegeben, es gehört eine Menge Vertrauen dazu. Aber betrachten Sie es so: Wenn Sie mit einem externen Dienstleister zusammenarbeiten, dann werden Sie das langfristig tun. Dann ist gegenseitiges Vertrauen sowieso unabdingbar. Warum also nicht von Anfang an?

Auf die Experten hören
Sie setzen sich in den Zug und vertrauen sich dem Lokführer an. Sie bestellen den Dachdecker und lassen ihn seine Arbeit machen. Sie beauftragen einen Webdesigner und reden ihm in die Arbeit rein. Weil rosa halt doch die schönere Farbe ist und der Neffe gesagt hat, dass man heute mit Bitcoin bezahlt. Kennen Sie „Webdesign from Hell“? Bevor Sie sich in die Arbeit des Experten einmischen, werfen Sie doch mal einen Blick auf dieses Bild. Und dann überlegen Sie sich, ob Sie sich wirklich einmischen möchten!

Natürlich liegt die letzte Entscheidung immer beim Auftraggeber. Natürlich muss er am Ende das bekommen, was er beauftragt hat. Natürlich zählt seine Meinung. Aber als Auftraggeber sollten Sie Empfehlungen nicht in Frage stellen, weil Ihnen etwas besser gefällt. Letztlich geht es nämlich nicht um gefallen, sondern um Konversionsraten, Umsatz und Deckungsbeitrag. Und da liegt es nahe, dass der Architekt sich besser mit dem Hausbau auskennt, als der Spielzeugverkäufer.

Nicht in Panik geraten
Es ist absehbar, dass die erste Latte gerissen wird. Dafür sind Softwareprojekte zu fehleranfällig. Vielleicht fällt auch das zweite datumsmäßig definierte Ziel. Spätestens dann liegt es in der Natur des Menschen (Managers), dass er nicht nur nervös, sondern auch laut wird und anfängt zu drängeln. Die Erfahrung lehrt: Das machts nicht besser. Schon weit vor dem ersten Ziel (und damit weit vor dem Manager) wird nämlich der Projektleiter nervös und dann auch die anderen Beteiligten. Und wenn eines in einem E-Commerce-Projekt gefährlich ist, dann sind es nervöse Entwickler. Denn die produzieren Fehler. Und Fehler verzögern das Projekt noch weiter.

Wenn Sie als Auftraggeber nervös werden oder die Panik droht, dann sprechen Sie das ruhig und sachlich mit dem Projektmanager durch. Er kann Ihnen erklären, wo die Probleme liegen. Er kann Ihnen mit der entsprechenden Erfahrung auch sagen, wie groß die Verzögerung tatsächlich ist. Und auch für ihn und seine Arbeit ist es eher hilfreich, wenn Sie ihn in dieser kritischen Projektphase unterstützen und begleiten, statt den Druck zu erhöhen. Das gemeinsame Projektziel sollten schließlich alle Beteiligten nicht aus den Augen verlieren.

Rekapitulieren und Ergebnisse begutachten
Irgendwann ist das Projekt gestemmt. Der Shop ist online, der Verkauf auf Amazon läuft. Jetzt ist es an der Zeit, sich hinzusetzen und die Zusammenarbeit kritisch zu begutachten. Es geht – egal wie das Projekt gelaufen ist – dabei nicht um gegenseitige Schuldzuweisungen, sondern darum, die Weichen für künftige Projekte zu stellen. Nutzen Sie die Chance und lernen Sie voneinander. Reden Sie über Zeitplanung, Milestones, Funktionalitäten und die Einhaltung von Budget und Featurevorgaben (Lastenhefte sind in größeren Projekten übrigens sehr hilfreich!)

Projektmanagement ist keine Chefsache – das Projekt hingegen schon
Grundsätzlich gilt: Machen Sie das Thema „E-Commerce“ zur Chefsache. Im schlimmsten Fall ändern Sie mit der Druchführung eines entsprechenden Projekts Ihre Vertriebswege und Unternehmensziele. Deswegen sollten Sie sich als Auftraggeber soweit nötig in das Projekt involvieren lassen. Das heißt jedoch nicht, dass Sie alle Entscheidungen selbst treffen sollen. Vertrauen Sie der Einheit aus eigenen Mitarbeitern und externen Dienstleistern. Noch besser: Betrachten Sie Ihre Agentur als Abteilung und überlassen Sie den internen und externen Fachleuten Projektmanagement und Projektplanung. Die wissen schon, was sie tun!

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